如何管理和控制一个成长型的公司？-宝鸡网迅科技

也许Quardsoft的管理系统中最重要的元素就是它处理承诺的方式。在开始每一个项目时，执行官或经理负责项目的启动，与市场或客户代表一起，向工程团队解释公司在这项工作上的目标，以及客户为什么想要它。工程团队然后花几天时间制订一份工作计划，并向同一个管理小组介绍其计划。在这个决定性的启动会议上，工程团队请求批准计划，或针对任何需要更改的地方进行协商。

这个承诺过程称为TSP启动（TSP launch），它引导受过适当培训的团队制订完整而实际的计划。然后，有了合理的精确计划和全心投入的团队，成员们就有动力去做任何事情，以实现承诺。虽然所有的开发项目都会遇到让人吃惊的情况和问题，但如果这些问题能够立即意识到并加以关注，它们通常就能很快解决。因此，Quarksoft的TSP团队很少不能兑现他们的交付承诺。

因为Quarksoft的大部分业务都是固定费用的合同，所以让团队制订他们自己的计划似乎有些冒险。但是，根据大量历史项目表现的数据，管理层就有了一个良好的基础，来制订和管理对客户的承诺。像在许多其他行业一样，他们意识到与客户进行合同谈判时，主要考虑是竞争和业务价值。虽然工程成本很重要，但它应该主要用于估计项目的盈利能力和风险水平。当管理层决定了最佳价格和交付日期后，团队的挑战就是确保管理层为他们提供足够的资源，以满足进度计划的需要，同时让所有团队成员为共同利益而努力。

Quarksoft管理层将工程品质放在了第一位。他们这样做是因为，他们发现最高品质的项目通常是利润最高的。由于保证了工作品质，返工成本在开发成本中降到了最小。但对于知识工作来说，一致的高品质工作只能通过受过适当培训并且积极主动的人来实现。Quarksoft的管理层也发现，要一致地实现他们的进度计划承诺，他们必须在项目需要时提供有适当技能的、受过培训的人力资源。而且，由于所有TSP团队使用共同的过程，收集并使用相同的过程测量指标，因此，团队成员在项目间调动也相对容易一些。

因为员工的主动性、技能和培训是控制公司利润的主要因素，所以Quarksoft的管理层投入了大量的时间和精力，激励、招募、培训和培养员工。为了管理这些领域并确保每个项目都有技能和能力合适的骨干，他们让研发副总裁负责招聘、培训和人员培养。培训与个人培养计划也是每个经理的重要职责之一。

当奎塔和瑞卡多创建Quarksoft时，奎塔的兄弟卡洛斯（Carlos Montes de Oca Vazquez）接受了TSP培训，并加入一所大学，担任计算机科学教授。几年之后，Quarksoft有了相当的发展，所以奎塔和瑞卡多邀请卡洛斯加入公司，担任研发副总裁。于是他们组成了公司管理团队，包括首席执行官奎塔、首席运营官瑞卡多与研发副总裁卡洛斯。

因为他们都接受过TSP培训，所以他们决定按照知识工作团队的方式来管理公司办公室，每一个半月至两个月就复查并重新启动他们的管理计划。在这些重启计划的过程中，他们复查长期目标，并更新下一个计划周期的公司总体计划。他们也为下一计划周期制订详细的计划和目标，并指派执行官团队成员负责2～3个目标。在每周的状态会议上，他们复查目标的状态，对照计划来追踪表现，关注任何需要注意的问题。

因为他们在公司运营的所有方面都有精确的数据，所以Quardsoft的执行官团队尝试了多种方式来追踪、控制和指导业务。他们做事的方式反映在最近的财务管理、研发改进，以及人员评价和激励上。

有了团队级的计划和报告，Quarksoft的执行官团队决定追踪每个工程项目的每月利润贡献。于是他们开发了EBITA。EBITA是一个广泛使用的公司指标，即税息及摊销前利润（Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization）。测量指标，来展示每个项目对公司利润的贡献。他们首先通过对照计划比较项目的进度和人工状况，以确定如何计算项目对EBITA的贡献，然后确定其他相关的直接或间接的开支，得到项目级的盈利能力全图。

通过每月追踪项目的EBITA，他们能够断定何时某些项目不如另一些项目盈利，也能知道原因。他们还发现，项目级的EBITA每月的变动范围在5%之内。虽然这样的精度水平比传统的按季度测量要好很多，但一个月间隔的EBITA报告不能够让他们及时地确定问题并避免问题。在许多项目中，晚一个月发现问题可能会导致巨大的额外开支。

他们当前的目标是改进项目级的EBITA追踪，变成一周一次。为了做到这一点，他们计划从团队每周的挣值（EarnedValue，EV）挣值（EV）是针对计划测量项目状态的一种标准方式。根据每个任务占全部计划项目工作的比例，每个任务都有一个值，当这个任务完全完成时，这个值就挣到了。这不适用于部分完成的任务。挣值是一个标准的TSP团队测量指标。 状态报告中导出项目的EBITA，并进行追踪。这是可能的，因为TSP团队使用每天的EV测量指标来管理他们自己的工作。他们每周向管理层报告EV的状态。这为执行官团队提供了数据，可以导出每周的EBITA项目指标，而且也指导团队快速地确定很小的当日进度延迟（这种延迟在开发项目中是很常见的），并进行恢复。有了这种级别的精确性，管理团队希望能够及时识别项目的EBITA问题并采取措施。

在研发领域，卡洛斯首先考虑的是确保开发团队使用最新、最好的技术实践。这也是为什么他负责招聘、培训和个人培养的原因之一。他还有一个目标是让每个团队运作在CMMI第5级，即最高的CMMI级别。虽然TSP让Quarksoft实现了很高水平的项目表现，但TSP是对CMMI的团队级补充，而不是替代品。因此，CMMI包含了一些额外而有用的、组织机构级的过程改进活动。

卡洛斯的目标是填平这一缺口。他计划采用CMMI第5级的持续改进实践，帮助公司持续改进产品品质和项目可预测性。卡洛斯计划采用TSP的测量指标来记录缺陷的引入和去除、项目的开支表现，以及组件品质档案，目的是建立并监控团队级的改进目标。

在人员评价和激励方面，Quarksoft采用360度人员评价工具。在这种方式下，每个雇员接受他的平级同事、客户、下级和老板的评分。公司也有一个奖金系统，每个人从中获得一份资金，作为年薪的一部分。奖金是根据当前公司和项目的盈利能力来确定的。例如，每个团队都有一个利润目标，如果团队实现了这个目标，部分额外的利润就会作为奖金发给团队。将来，公司还会建立与团队的EBITA表现的联系，这样团队成员就会看到他们个人的表现如何影响公司的盈利能力和工作，从而让个人和团队的EBITA表现最大化。

随着组织机构的成长和成熟，与较小的、不成熟的竞争者相比，他们拥有许多优势。较大的组织机构有资源探索新的机会，也有更多的人员和更多的潜在创新思想。这些组织机构有更大的客户群体，也建立了一定的声誉，有些公司甚至在传统市场上具有压倒性优势。在所有这些优势下，人们可能认为这些较大的公司的表现总是会胜过较小的竞争者。然而历史表明，总的来说，较小公司的表现总是胜过较大的竞争对手，不论是在创造新的工作岗位方面，还是在开发创新产品方面。

虽然大公司低效率的潜在原因有很多，但管理硬性规定几乎肯定是其中最重要的一个原因。硬性规定的例行部分通常应该用传统的方式进行管理，如360度评分系统，或其他优先考虑用户服务和客户满意度的方式。然而，硬性规定涉及核心业务活动的方面应该被视为疤痕组织，其目的是为了防止以前的问题再次发生。就像布兰登的复查系统，这样的硬性规定可能在短期内是必需的，但只要可行，就应该用某种较轻的机制来代替。这样的过程强迫存在的时间越长，就越可能被误用，越会限制组织机构的速度和灵活性。

本文讨论了管理成长中的组织机构。这里一共提出的7个关键观点：

1）随着组织机构的成长，它们必须建立硬性规定来帮助业务运营。

2）运营例行工作的硬性规定很少有问题，如自助餐厅、工资表，或场所维护等工作。

3）然而，如果硬性规定用于强制实现核心业务的标准过程，可能带来麻烦。

4）如果硬性规定用于防止过去灾难的重演，它们可以像人体的疤痕组织一样，降低速度并限制灵活性。

5）硬性规定的使用也表明，管理层不相信他们的知识员工能够正确地完成工作。

6）虽然有时候可能需要这样的硬性规定来解决一个重要问题，但应该很快用更合适的方式来取代它们，达到同样的效果。

7）本书介绍的TSP方法提供了数据，管理层利用这些数据可以有效地管理成长中的组织机构。

本文节选自《领导力、团队精神和信任：有竞争力软件团队的管理原则、方法和实践》一书，Watts S. Humphrey，James W. Over著，王海鹏、王昊译，由机械工业出版社出版。

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